Такой технический потенциал стал возможен благодаря многочисленным конструкторским бюро (КБ при заводах), а также уделению особого внимания подготовке инженерного состава. Ведь только высококвалифицированные специалисты могут эффективно справиться с вновь возникающими задачами и получить необходимый результат.
Но не только делался упор на инженерный состав, система работала над каждой рабочей специальностью. При предприятиях создавались учебные центры, на рабочих местах, вновь принятых сотрудников, закрепляли за опытными рабочими и обучали по разработанным программам производственного обучения. Проверяли и закрепляли знания комиссионно. Вводилась разрядная и квалификационная сетка, подняться по которой, работнику считалось престижно. Он становился уважаемым и чувствовал себя востребованным. При этом понимал, что от качества выполненной им работы зависит дальнейший результат изделия и не мог допустить каких-либо отклонений от требования к продукции. Взращивалось чувство ответственности. Так создавалось качество на каждом этапе.
К тому же, работник, ставший профессионалом в своём деле, способен сам выявлять все недочёты производственного процесса, которые мешают ему производить качественную продукцию и выносить их на обсуждение с целью исправления либо устранения, тем самым совершенствуя технологию производства продукции.
Подобный подход к сотрудникам, основанный на взаимоуважении работников и руководства, рассматривается через философию долгосрочной перспективы. Компания Toyota напоминает организм, который поддерживает себя изнутри, неустанно защищая и воспитывая своё потомство, и благодаря этому постоянно растёт и крепнет (стр.109). Что позволяет, при хорошем внутреннем фундаменте, достойно отвечать любым внешним вызовам. Это положительно сказывается на деловые отношения с партнёрами, которые стремятся к стабильному, взаимовыгодному сотрудничеству, способствующему развитию в долгосрочной перспективе.
Встаёт вопрос: как построить подобный фундамент на действующем производстве?
Ответ может быть следующим:
1. Создание программ обучения по каждой специальности, основанные на стандартах и детальном разборе процесса с изучением технологической цепочки, выполняемой работником, охватывающие предыдущие и последующие операции, влияющие на качество продукции.
2. Провести обучение, под роспись, каждого пункта программы.
3. Детальное описание обязанностей по выполняемой работе в должностных инструкциях и требование к их исполнению.
4. Руководящему составу, помимо технологии, включить в программу раздел психологии, организации и управления процессами,
5. Ввести систему комиссионных проверок знания, имеющую цель ежегодного подтверждения уровня квалификации сотрудника.
6. Разработать и ввести систему мотивации повышения квалификации.
Следующим этап становления производства, считаю необходимым проведение оптимизации рабочего пространства, методом создания комиссии, включающий в свой состав и сотрудника, исполняющего свои обязанности на данном рабочем месте. Выявлении «узких» мест и разработкой мероприятий по их устранению. Каждому участку технологической цепочки должно быть уделено особое внимание.
После получения положительных результатов от локальных преображений, завязать всё в единую систему и поддерживать на должном уровне с возможностью дальнейшей, поэтапной оптимизации, если таковые возникнут.
Так может быть выстроен надёжный внутренний фундамент, обеспечивающий стабильное качество и рост производства за счёт значительного снижения процента брака, позволяющий, в дальнейшем, выровнять, стандартизовать производство и нацелится на дальнейшее развитие.
После повышения уровня квалификации и ответственности, при выполнении обязанностей сотрудниками, необходимо проработать механизм оперативного решения проблем с выявлением брака, так как брак, к сожалению, является неотъемлемой проблемой производственного цикла.
Рассмотрим ряд решений, предложенных в принципе 5 (стр.172-185).
Основа: качество следует встраивать, то есть необходим способ оперативного выявления и реагирования на выявленный дефект.
Одним из способов такого выявления может послужить система оповещения, основанная на визуальном и звуковом извещении. Для этого, на рабочих местах возможно установить мачты со световым индикатором. Работник, выявивший какое-либо отклонение, нажимает на сигнальную кнопку, при этом загорается сигнальная лампа, либо табло и издаётся звуковой сигнал. Дополнительно, возможно вывести световое оповещение на рабочее место начальникам цехов и диспетчеру, с фиксацией времени начала отклонения и времени устранения. Мастер, заметивший данный сигнал, незамедлительно подходит к данному участку, анализирует ситуацию и принимает оперативное решение по отклонению. При этом, продукция с отклонением должна быть незамедлительно изъята из цикла и складирована в отдельную, промаркированную, тару для дальнейшего принятия решения о её участи. Так, по цепочке производственного процесса будет проходить, к завершающей стадии, только годная продукция.
Данная система позволит оперативно выявлять первоисточник проблемы с качеством, экономить время и деньги на решения, вовлекая в процесс становления качества каждого сотрудника.
Дополнительным решением борьбы с отклонениями по качеству продукции, возможно рассмотреть создание рабочей группы, состоящей из специалистов. Целью данной группы будет выявление причин возникновения определённого вида дефекта. Выявлению первопричин в процессе (пример рассмотрен стр.320-325). Результатом работы группы должны быть рекомендации, которые обязательны к исполнению со сроками и отчётом. Проведение повторного анализа подконтрольного дефекта (ели таковой будет присутствовать), даст возможность выработать изменения в технологическом процессе или организационных мероприятиях, способствующие сведению к минимуму отклонения или его полному устранению.
Принцип 12: чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть всё своими глазами, описывает организацию подобных процедур (стр.285-300).
Следующим этапом становления производства является стандартизация, рассмотренная в принципе 6 (стр.186-196).
Принцип: стандартные задачи – основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам (стр.186).
Помимо карт технологического процесса, которые работники обязаны досконально изучить и выполнять на своём рабочем месте, также должна существовать система контроля и отчётности.
Одной из составляющих данной системы возможно внедрить сменно-суточное задание по работникам. Пример:
20.07.2019г. Смена №1 с 07:00 до 15:30 Мастер смены ____Гаврилюк К.О.______
| Операция | Ф.И.О. сотрудника | План на смену | Факт за смену | Несоответствие (брак) | Отклонение | Причина | Подпись |
| Плавление | Петров А.В. | 3 | 3 | отсутствуют | Нет | — | /////// |
| Заливка | Сидоров П.Н. | 15 | 14 | Низкая t металла | 1 | Простой конвейера | //////// |
| Формовка | Егорова З.А. | 10 | 8 | Инородные включения | 2 | Скрап | /////// |
| Выбивка | Якин Л.Е. | 20 | 17 | Недолив | 3 | Течь по разъёму | /////// |
Мастер смены: _______________________________ Гаврилюк К.О.
При подобном контроле суточного (сменного) производства, каждый работник видит, что от него требуется (задание на смену), фактическое исполнение, процент выработки и причины отклонения. Тем самым, работник вовлекается в производственную программу выполнения плана, сдачи годного и анализу отклонений. С работника всегда можно спросить: почему не выполнено? Что не хватило или помешало? Возможно, он сам внесет на рассмотрение предложения по улучшению производственного процесса. Даст возможность руководителю проанализировать и принять, при необходимости, контрмеры.
Дополнительно, для вовлечения каждого сотрудника в выполнение общей поставленной цели, в рамках цеха в целом, возможно установить на территории завода, не далеко от проходной, где каждый сотрудник проходит в обязательном порядке, табло с информацией о состоянии плановых показателей на текущую дату, с разбивкой по цехам, году, месяцу и суткам.
Зайдя в цех, работник должен видеть показатели работы бригад, с разбивкой по году, месяцу и суткам. Тогда, сотрудник осознавший философию своего вклада в командное дело, идя на рабочее место понимает, что ему необходимо сделать за сегодняшнюю смену, чтоб показатели были в плюсовом диапазоне за отчётный период.
Подход Toyota предполагает также стандартизацию заданий в рамках рабочих процессов, которыми занимаются инженерно-технические работники. Все сотрудники компании сознают это и стремятся к стандартизации (стр.189).
Стандартный лист (карта техпроцесса) вывешивается на рабочем месте, чтоб каждый руководитель, при проверке, мог увидеть, соблюдает ли рабочий данный стандарт. Стандартная работа значительно облегчает встраивание качества. Решая возникшую проблему, руководитель наблюдает за рабочим и выявляет отклонения, отслеживая их действия по карте техпроцесса (стандарту). Если рабочий соблюдает стандарт, но это не устраняет дефект, значит, стандарт следует изменить.
Продолжение читайте в статье Как наполнить производство профессионалами (продолжение 3)
Загрузка ...
Свежие комментарии